Revista teatros

 Juan Jiménez está Licenciado en Filosofía, pero sus estudios y su trayectoria pronto fue orientándose hacia las Ciencias del Arte y el mundo de la gestion en artes escénicas. Entre 2009 y 2011 cursó el Máster en Gestión Cultural del Instituto Complutense de Ciencias Musicales y ha desarrollado su actividad profesional como director artístico, productor y/o coordinador de espectáculos y ciclos. Fue cofundador de la sala La Escalera de Jacob y estuvo al frente de la gerencia del teatro OFF de La Latina. Ahora dirige los Teatros Luchana y el Teatro Galileo.

Si no me equivoco estudió Filosofía, ¿cómo y cuándo le pica el gusanillo de la gestión cultural y de una opción encaminada a las artes escénicas?

Efectivamente, estudié filosofía y, tras licenciarme, desarrollé estancias de investigación en varios países que progresivamente se iban orientando hacia la teoría de las artes, hasta que me especialicé en la Sorbona en lo que se denominaba estudios de “Ciencias del Arte”. 

Después, en la Universidad de Deusto hice un máster sobre políticas culturales en Europa y allí empecé con investigaciones que ya estaban vinculadas a la práctica de la dinamización cultural. El ámbito de las artes escénicas es una pasión que viene de mi infancia y que ha tomado diversas formas a lo largo de mi vida.

En 2005 me surgió la oportunidad de colaborar en la puesta en marcha de una sala alternativa y, desde entonces, mi carrera profesional ha estado vinculada al mundo de la gestión en artes escénicas.

Si uno tiene esta inquietud de la gestión, de dedicarse a esto profesionalmente, ¿cómo de importante es formarse? ¿Un proyecto saldría adelante con un gestor digamos autodidacta? 

Yo creo que en este país, y en muchos otros, la entrada en la gestión cultural viene condicionada en términos generales por circunstancias indirectas y no directamente por un interés en la gestión. De hecho, ocurre a menudo que se confunde la gestión cultural con la programación artística, la producción, etc.

Lo más habitual, y más si tenemos en cuenta la situación de las artes escénicas en nuestro país, es que dado el tamaño y alcance económico de las estructuras que conforman el sector, muchas compañías de teatro se ven en la necesidad de asumir de manera interna la planificación de sus trabajos desde el punto de vista de la producción, de la distribución, de los aspectos contables, de la inversión y, en definitiva, del dimensionamiento económico de los mismos.

Cuando además, como sucede muy a menudo, un profesional de la escena decide emprender un proyecto de exhibición estable o es llamado para dirigir un teatro, la dimensión económica se hace más compleja y la lógica de la gestión se impone en cierto sentido sobre otro tipo de consideraciones. Y es ahí donde muchas veces se echa en falta, en primer lugar, tener claro qué es gestión y, en segundo, tener ciertos conocimientos y competencias para desarrollar una tarea que muy a menudo tiene poco que ver con la lógica artística.

Muchos de los que nos dedicamos a esto, comenzamos sin demasiados asideros conceptuales y tuvimos que aprender de una manera bastante autodidacta. Además, hace no tanto, no existían programas formativos dedicados a la gestión de la cultura.

Por otro lado, no es lo más habitual que personas que hayan estudiado, por ejemplo, ciencias empresariales quieran emprender en proyectos culturales, ya que no hace falta ser economista para saber la escasa rentabilidad que en general se da en este tipo de empresas y tampoco es probable que un buen gestor prefiera trabajar en el mundo de la cultura cuando el mercado le ofrece opciones mucho más ventajosas en otras áreas de la industria y la economía.

Si alguien con espíritu empresarial dispone de ahorros y bienes de capital o tiene cierta capacidad de obtener crédito, lo normal es que invierta en procesos productivos que previsiblemente tengan más posibilidades de éxito que otros y, además, si es viable y la coyuntura lo permite, modificará sus proyectos tan pronto como encuentre mejores oportunidades. A los proyectos de gestión en cultura se suele llegar por otras razones y a menudo se suele perseverar en los mismos por encima de lo económicamente razonable. 

Por ello es deseable saber lo que uno se trae entre manos, entenderlo y hacerlo lo mejor posible. En mi caso, vi claramente la necesidad de formarme al respecto. 

Y una vez que tiene dentro el gusanillo, ¿qué hay que tener en cuenta a la hora de elegir una escuela u otra, un máster u otro? ¿Qué motivó su elección por el Máster en Gestión Cultural del ICCMU, qué encontró en él?

Yo creo que depende de cuál sea tu bagaje, de cuáles sean tus objetivos en ese momento concreto de tu carrera y de cuál sea el área en el que quieras especializarte.

Cuando elegí el Master de Gestión Cultural del ICCMU, yo tenía experiencia pero estaba muy lejos de tener conocimiento, mis objetivos eran de promoción intelectual y profesional y tenía claro que debía estar orientado al ámbito de las artes escénicas y de la música. 

En Madrid, y creo que en toda España, era el único Master especializado en artes escénicas y en él se habían formado muchos de los mejores profesionales de la gestión cultural, personas a las que admiro mucho. Por otra parte, necesitaba encontrar un orden sistemático a todo aquello que había aprendido de una manera muy rudimentaria y el programa incluía todos los aspectos implicados en la realidad de la gestión teatral, respecto a  los cuales yo quería profundizar uno por uno: economía, comunicación, planificación estratégica, patrocinios, marketing, derechos de autor, política fiscal, contabilidad, etc.

Además, el que fuera de la Universidad Complutense de Madrid me daba garantías.

¿Cómo describiría la línea pedagógica del mismo?

Han pasado ya bastantes ediciones desde que cursé el Máster de gestión cultural del ICCMU. En aquel momento, al menos, había una clara intención de encuadrar la formación en un modelo claramente anglosajón tanto en la forma de tratar al alumnado como en el acercamiento pedagógico a los contenidos.

Para alguien de mi generación que había realizado una carrera universitaria en un contexto de aprendizaje más tradicional fue sin duda muy estimulante desde el primer momento. Recuerdo que para poder cursar este master era necesario enviar el cv y después pasar una entrevista. Me pareció interesante que la propia entrevista fuera una especie de encuentro en el que se intercambiaban ideas entre el entrevistador y el entrevistado. Cuando me dijeron que había sido seleccionado en el primer puesto de entre todos los que se habían presentado y la importancia que se confirió a este simple hecho en los encuentros ulteriores, me di cuenta de que me encontraba en un tipo de organización de la vida académica totalmente novedoso para mí.

Una vez empezado el curso, incluso los profesores que tenían menos carga docente, parecían conocernos a todos y cada uno de nosotros y se notaba un verdadero empeño por encaminar nuestros esfuerzos en una dirección adecuada a nuestra trayectoria y nuestras expectativas. Te hacían ver los aspectos más destacables de tí mismo como profesional y te ayudaban a que te creyeras del todo aquello que podías llegar a hacer.

Esta manera de acompañarte se extendía a las prácticas que, al menos en mi caso, me permitieron poder formar parte de organizaciones a las que nunca hubiera tenido acceso de otro modo y además de una manera realmente activa. Por ejemplo, yo pude trabajar en el INAEM de la mano de una gran profesional como Paz Santa Cecilia en un proyecto que prácticamente me dejaron poner en marcha: el Mapa de la creación contemporánea en España, o, más tarde, tuve la oportunidad de formar parte de un equipo de investigación de la Universidad de Barcelona sobre la política cultural en España. Por otra parte, eran muy importantes las metodologías de trabajos en grupo. De repente te encontrabas con profesionales con trayectorias muy diversas realizando proyectos muy estimulantes en común.

Después, en mi vida profesional, cada vez que tenía un proyecto, pensaba en quién podría ayudarme para hacerlo y lo que ha ocurrido es que con muchos de mis compañeros de Master mantengo relaciones de colaboración en todo tipo de ámbitos: desde alumnos que a día de hoy me asesoran en materia financiera, como compañeras con las que he organizado ciclos de música, u otras cuyos espectáculos he programado, incluso alumnos que montaron sus propias empresas y con las que estoy iniciando proyectos de formación en artes escénicas.

Todos tenemos una profesor o profesora que nos ha marcado, ¿quién es el suyo y por qué, qué aprendió?

Yo he tenido varios profesores y profesoras que me han marcado de manera fundamental a lo largo de mi vida y en función del momento. También he tenido, y sigo teniendo, referentes profesionales a los que admiro y de los que aprendo cada vez que hablo con ellos, cada vez que colaboro o cuando escucho sus intervenciones en público. No querría dejarme a ninguno en esta entrevista. 

¿Qué herramientas son imprescindibles para su oficio de gestor, de director de dos ‘pequeños colosos’ como los Luchana y Galileo?

Supongo que cada uno tiene sus propias recetas. Para mí son fundamentales varias premisas a la hora de plantear mi trabajo. En primer lugar, saber dónde está uno y qué tipo proyecto tiene que desarrollar.

En segundo lugar, tener claro los objetivos, los tiempos y los recursos de los que uno dispone, así como una previsión de los mismos a corto, medio y largo plazo.

En tercer lugar, entender que en cualquier sector, y en este de una manera muy especial, los esfuerzos implican a diferentes personas en situaciones muy distintas (no es lo mismo tratar con la administración pública que con un socio capitalista, con un técnico de iluminación que con un responsable de administración, con un responsable de marketing que con una compañía teatral).

Es muy importante tener claras las estrategias de comunicación con unas y otras personas, tener capacidad de empatía, de tolerancia y espíritu de negociación, teniendo en cuenta que hay que buscar puntos de acercamiento para conseguir que los intereses de todo el mundo se vean representados. Y, por supuesto, desarrollar una amplia red de contactos, mantenerla viva y generar relaciones de confianza y reciprocidad a largo plazo. 

En cuarto lugar, y resultado de lo anterior,  es muy importante que todas las personas de tu equipo se sientan valoradas, compartir con ellos una visión global transmitiendo información que en muchos casos no es directamente relevante para su puesto, pero que sí lo es para el proyecto en su conjunto. Es fundamental estar alineados en torno a objetivos, ideas y valores en común, así como alentar la complicidad, el compañerismo y, sobretodo, el entusiasmo.

En quinto lugar, en este sector hay que ser muy ágil, muy abierto y saber reaccionar con rapidez, eficacia y alta proactividad ante cualquier posible cambio de planes: es importante tener un guión bien escrito y no cejar ni un segundo en apuntalar y sostener lo que funciona, pero el cambio y las posibilidades de optimización son continuos y la gestión cultural es la continua reescritura de un palimpsesto infinito.

En sexto lugar hay que ser perseverante, resistente y pensar a largo plazo: nadie dijo que esto iba a ser fácil, desde luego, pero el esfuerzo por mantener viva la cultura compensa con creces los obstáculos. 

En séptimo lugar, estar atento a lo que ocurre a tu alrededor: el mundo de la cultura es esencialmente vivo, forma parte del intangible creativo que llena de fuerza una ciudad, y su pulso es ritmo y acicate para la vida en común.

¿Cuál es la lección más importante, esa que le ha salvado cientos de veces, que aprendió con este máster?

Hubo muchas, sin duda, pero si tengo que quedarme con una, es aquella que he mencionado tangencialmente y que nos explicaron de forma contundente el primer día de clase. Se trata de discernir entre lo que es gestión y lo que no lo es. Distinguir entre dos lógicas separadas aunque interdependientes, como pueden ser, por ejemplo, la creación o dirección artística (la parte cultural) y la gestión. Ambas tienen que articularse y escucharse de manera recíproca, pero sabiendo mantener cada una en su nivel de eficacia con sus respectivos métodos, procesos y objetivos.